瑞法德三国企业人力资源管理的主要特点
     (一)以人为本，强化愿景建设
     1、以人为本，变重视资本、资源为重视知识、人才。瑞、法、德三国把员工当作组织价值的源泉和发展的动力，并高度重视。如法国电力集团(EDF公司)把建立具有人本精神的企业团队作为目标，千方百计让员工把自己的理想融入企业的发展之中，把员工定位为可持续发展的战略资源，把人才的保有量看作是组织的“蓄水池”，把人才的使用率看作是组织的“发电站”。
     2、以愿景为导向，制定目标明确的人力资源发展战略。三国企业都建立了以愿景(即组织宗旨、发展战略、未来方向)为导向的人力资源发展战略，其显著特点是把组织及个人的愿景引入人力资源管理体系，让愿景处在统领全局的重要位置，把人力资源管理的四项常规职能(即选聘、考核、薪酬、开发)与四个核心利益群体(即投资者、顾客、公众、员工)和三个管理维度(即愿景的导向性、战略性、事务性)紧密结合起来，使组织整体竞争力因利益群体的强力支撑，得到了极大的增强，确保人力资源管理的主要手段得以有效整合。
    3、以团队精神为价值核心，确立整体性人力资源管理理念。三国企业都比较重视运用与整体性组织愿景相吻合的价值理念教育员工，使之成为员工的行为导向，创造团队精神。如EDF公司提出了“以人为本、尊重自然、围绕目标、注重绩效、团结互助”的企业价值观。
     (二)唯才是举，注重人才开发
      1、人才的遴选。三国企业都建立了适应自己的选拔标准和选拔方法，注重将组织战略和价值理念贯穿于人才遴选、培养之中。以UBS公司和德国卡夫食品公司(KARFT公司)为例：都采用以考核评估为基础的多维度的人才遴选方式。同时，注重遴选成本，通过对人才需求分析，增强人才选拔的有效性，并有效地把人才选拔、培训等企业难以完成或成本较高的业务“拆分外包”。
    2、人才的培养。突出的特点是根据组织的战略和需求，将企业家精神和领导力作为培养人才的主要内容。如KARFT公司的接班人计划不仅是为一些岗位找到接替者，而且还为接班人勾画成长轮廓，通过个别谈话了解接班人职业预期，为其进行职业生涯设计，主要内容包括对以前评估、需要的帮助、个人发展前景描绘、激励员工发展计划、为人才改进寻找项目或轮换岗位等五个环节，并将组织愿景融入到个人职业预期中去，促进组织与个人共同成长。
    3、人才的储备。许多组织在绩效考核和潜能评估的基础上，建立了人才库。原则上，每个岗位的现职人员即为上一级后备人选。UBS公司的人才储备库根据集团职级，共分为四个层次：高级行政主管，中层管理人员，关键岗位人员，高素质的后备人才。
    (三)以结果为导向，构建绩效考核体系
    1、简约的绩效评估方式。三国企业对组织内部成员的绩效评估的形式大都相当简约，有的甚至仅由上司进行定期或不定期谈话了解即可，由上往下递进式负责。如KARFT公司对其管理人员的考评，较多采用的是对话式的考评方式，由被考评人自测，与其上司沟通、讨论修正，意见供人力资源部调阅，人力资源部门可据此判断被考评人的阶段工作绩效、状态、优势和弱项，制订出培养或使用建议。
    2、科学的绩效考核办法。许多组织对高管人员及其储备人才的考核，运用“选用评估八步法”和“360度全方位绩效评估法”等考核方法，即以绩效和潜质为基础的目标管理评价系统。主要包括领导能力、执行能力、社交能力、解决问题能力、潜能等内容，涉及面广，量化比例高，并以问卷的形式由上级、同事、下级、客户等与工作相关的人员评定，人力资源部门根据反馈意见进行综合分析，得出评估结果，然后由其上级通过一对一谈话方式向被考核者反馈，并商议改进办法。
     (四)学以致用，重视教育培训
 1、学习的目标是为了工作。三国都十分重视员工培训经费的投入，从构建学习型组织的战略高度，对员工进行各种形式的继续教育；员工也从个人发展的需要出发，重视不断提高自身的素质。EDF公司每年要拿出员工工资总额的9％用于培训，并根据学习与工作结合的紧密程度商定培训经费的补贴额度。
     2、重视培训需求的分析。一是注重专题调研。如瑞士伯尔尼大学为了搞好公司的一项培训，就培训形式、内容、费用、集中培训时间等方面专门进行了一次专题的培训需求调研。二是注重总体分析。如KARFT公司为提高员工培训的针对性，每年年底都对员工的能力素质进行一次系统调查，对员工的培训需求综合分析，制定出第二年的员工培训计划。三是注重听取高管层的意见。如UBS公司在制定员工培训计划时，分别征询员工直接上司的意见和建议，进一步增强培训计划的合理性。
     3、注重培训的实际效果。UBS公司认为，最好的老师是自己的高层管理人员，而不是外面的专家。EDF公司为了增强培训效果，对员工的培训内容有详细的规定：对一般员工，主要由公司的职业培训学校进行资本开放的教育；对一线管理 ，主要由公司的职业培训学校进行公司战略和企业改革的培训；对中级管理人员，要先请专业评估机构进行素质测评后，进行公司战略和企业改革的培训；对高级管理人员，则由公司的EDF大学以召开座谈会、专题研讨会等形式进行培训。
     虽然我们与瑞法德三国的国情不同，在文化背景、思维方式等方面存在较大差异，但认真反思他们在人力资源管理方面的一些比较成熟的管理理念和管理方法，对于加强企业人才队伍建设有着较强的借鉴意义。
我们要强化愿景建设。将人才选拔、培养、使用、储备和开发纳入组只发展战略，为实现组织愿景服务，明确人力资源管理的目标和方向。在使用人才上，树立人力资源项目管理意识，根据项目需要设置岗位，根据岗位需要选择人员，变“因人设事”为“因岗择人”，把合适的人才用到合适岗位上。
要强化结果第一的观念。一是确立工作的结果是衡量绩效的最终尺码，针对人才特点、职业、专业来设计和选拔人才评价主体，使组织中每个员工的业绩必须得到主要利益群体的认可。二是合理利用考核结果，将考核评估结果作为员工升降、奖惩、去留的重要依据。
     在后备人才上注重绩效，更注重潜质。国有企业担负着国家重要的经济命脉，其工作具有很强的政策性和业务性，尤其要注重后备人才培养工作，要充分借鉴职业生涯设计和接班人计划加强国有企业后备人才队伍建设。在注重绩效的基础上，加大潜能评估、开发的力度。